一家公立医院的零红包乌托邦试验

梁知行

1个月前，李锡嘏决定离开天津市区的三级甲等医院高干病房，到郊区的一家医院治疗。  
   
　　“这里比我在市内的高干病房还要舒服。”2月6日下午，这位81岁的铁路系统离休干部对《第一财经日报》说。  

　　说这话时，李锡嘏正躺在距离天津市区45公里的泰达国际心血管病医院病床上，蓝色的氧气导管仍然在帮助他呼吸。这间病房内有两张日本进口的病床、独立的卫生间、24小时淋浴热水，床头还有薄屏电视、外线电话、饮水机，每天病人还能享受到免费的三餐；病房的楼下，还有咖啡厅、超市。而这样的病房，每天病人只需交纳52.5元。  

　　“我们医院80%的病房都是这样的配置，当然我们也有更高级的病房，甚至每天3000美元的‘总统级’病房。”2月6日上午，在进入手术室进行当天的两例手术之前，刘晓程对本报记者说。  

　　57岁的刘晓程是这家成立2年多的公立医院院长，也是国内心血管病外科的专家。在外人看来，刘晓程正在这所医院进行着类似“空想社会主义”的探索。  

    两次创业  

　　6年前，刘晓程还是中国医学科学院党委书记、副院长，中国协和医科大学副校长，管辖着协和、阜外、肿瘤、整形等六大医院。  

　　2001年，刘晓程突然辞去了所有公职，来到天津滨海新区创办这家医院。面对质疑，当时他对媒体的解释是：“全国每年有400万心脏病患者等待手术，而每年真正能做的只有不到百分之一”，他只是“想不虚度此生，建立一所梦想中的医院，为老百姓造点福”。  

　　在2003年这家由天津经济技术开发区政府投资7.2亿元的公立医院开业第一天，国务院副总理吴仪专门发来了贺电，希望真正按照新的运行机制把医院办好，为公有制医院改革创造出新的经验。  

　　出生于黑龙江省佳木斯市的刘晓程，对中国医疗体制的现状曾多次发出挑战。即便是在担任中国医学科学院党委书记时，他也曾多次向上级反映过中国医疗卫生体制改革滞后的问题。  

　　“中国医疗卫生体制已经到了非改不可的地步。”刘晓程对本报记者说，“其实我完全可以不做这样的事情，我这样水平的医生，如果收红包每年收入可以超过200万元。”  

　　这已经是刘晓程第二次辞职到外地创办医院。1987年，刘晓程曾主动放弃了北京阜外医院主任医师职务，回到黑龙江创办牡丹江心血管病医院，那一次曾相当成功。  

    天津探索  

　　对泰达国际心血管病医院价格和服务觉得不可思议的并不是李锡嘏一人，基本上参观过该医院的人仍然质疑价格问题：在这里，简单的先天性心脏病手术只需花费1.5万元，心脏搭桥手术4万元，10种代表性的心脏手术和介入治疗的价格也要低于天津平均水平。  

　　“我们低廉的价格是比较而言的，并不是低于成本，也不是一味地降低价格。”刘晓程说。  

　　在传统公立医院浸淫多年的刘晓程从一开始就要求医院“低成本、高效率”。在这个设计600张床位的大型医院里，只有367名员工，包括器械科等在内的行政工勤人员只有49人，其中人力资源部2人，后勤保障3人，护理部2人，全院无一工人，所有后勤工作都交给了物业公司。  

　　对于医生的收入，刘晓程提出了“合法、有尊严地获得物质利益”，将医生的收入全部明显化。  

　　“我们都不敢收红包，一旦被发现马上就会被开除，”该院医务部主任房振环说，“这里的收入加起来和在原来医院差不多，虽然没有红包那么多，但大家图个事业发展，谁也不想为了这些毁了自己的事业。”房振环此前曾在东北一家国有医院工作。  

　　在医药价格最容易出问题的采购方面，刘晓程亲自负责成立招标小组，直接面对厂商，采用批量定购的方式降低成本。“我们让厂家去掉所有的虚加费用。”刘晓程说，“我们购买的104台呼吸机、16台体外循环机等设备成交价仅为原价的25%。医药代表更是没有在我们医院出现过。”药品销售在这里只占营业收入的11%。  

　　去年，这家医院和天津医保局合作的3个心外科单病种结算项目中，平均每个病人节省38%的费用，天津医保局节省19.8%的支出。“将费用控制在医保局限制的范围内，其实我们也不赔。”房振环说。  

　　在医药成本控制方面，2005年8月，这家医院引入实行“临床路径管理”，内控方面多角度降低成本，并采用分阶段评估，使“每位患者到医院来之后，每天吃什么药、做什么检查都提前编入程序”。该院医务部负责该项管理的杨诚对本报记者说：“甚至细化到了针头的使用数量，如果多用了，护士要自己承担，卖给患者的药品都用包药机自动包好，按片销售，而不是按瓶。”  

　　与价格相对应的是，泰达国际心血管病医院提供的财务数据：2004年，该院营业额6600万元，自给率61%；2005年心脏病手术量和介入治疗量比2004年增长119.1%，营业收入1.14亿元，自给率84%。这对于一家刚刚成立2年的心脏专科医院来说，是可观的数字。  

　　“天津开发区政府计划补贴医院5年，现在看来2006年有望实现自给率94%，3年医院就可以实现资金流平衡了。”刘晓程说。  

    “我们还需要成熟”  

　　尽管这家医院位于一心想成为中国经济第三极的天津滨海新区，初生及成长的磨炼仍然在考验着刘晓程和他的医院。  

　　由于得到了位于滨海新区的天津经济技术开发区政府的支持，7.2亿元的投资和5年的连续补贴，才让刘晓程得以放开手脚进行新医疗体制的尝试。  

　　“近几年，全国各级财政对医疗卫生的投入逐年降低，能投入巨资创办这样的医院，应该要感谢滨海新区及天津开发区的大力支持和理解。”刘晓程说。  

　　不过即便是这样，考验还是在等待着刘晓程。医院运行2年来，这家当初年设计心脏手术和介入治疗各为1万例以上的医院，每年手术量只有800例，设计600张床位只使用了200多张，7.6万平方米的医院主体大楼仍显得有些空荡；由于从天津市区到医院开车走高速要45分钟、坐公交车要1.5个小时，很多病人对此望而却步；尽管患者已经遍布全国，但现有的患者多数是因为冲着刘晓程个人的名声而来，医院还在靠他的个人声望在吸引患者，整体传播还有待加强。  

　　“我们也注意到了这个问题。”该院市场部的龚主任说，他们中期目标瞄准华北市场，近期已经与秦皇岛和唐山进行了接触。  

　　对于刘晓程而言，在中国医疗体制改革争论最热烈的现在，他认为医疗改革应该是“政府改政府的，医院改医院的”，埋头搞好他的试点才是最关键的。  

　　刘晓程说，“实践证明我们的选择是对的，不过我们的成熟还需要时间，医院创办毕竟才2年4个月。”  

　　对于这家医院的经验能否推而广之，刘晓程坦言：“这要看是否符合现实和规律。医院只有病种不同，管理上应该是相通的。”